产品推向市场的过程中，总会出现各种突发事件。当遇到紧急情况时，产品经理或团队人员应该如何应对？在本文中，作者结合自己经历的一次智能硬件产品危机管理事件给出了自己的答案和思考。你不妨看一下。
四月初，全国各地的客户反映我的一款气象站产品出现故障，数据丢失。安排更换零件并拿到损坏零件后，发现内部有水珠。当我第三次收到同样的反馈时，我派出附近的服务人员前往问题发生的第一地点进行核实，确认进水是产品本身造成的，而不是物流造成的。 该事件立即提升至最高优先级S1进行处理。
事情已经发生了，摆在我面前的现实问题是如何处理国内外市场现有的近千套产品。可以说，如果处理不好，这个未来可能成为公司流量产品的气象站很有可能消亡，同时也会影响消费者对品牌的信心。
两个月过去了，事件的余波已经逐渐平息。我在周日凌晨写了这篇文章作为评论。如果要说这次事件给我最大的感受是什么，那就是不要害怕发生什么事。任何产品的成长都不会一帆风顺。不要害怕出现问题。如果出现问题，您可以修复它。这也是产品经理的价值。
整整一个半月，团队核心成员24/7保持开放沟通；整个五一期间，大家几乎没有休息过。这些努力最终取得了成效，负面影响被控制在最低限度，没有过度损害市场信心；它还包含了随后大规模爆发的风险。
但是代价是什么？ 是产线停工维修的成本，是订单的流失，是大量更换的零配件无处可去，更是服务成本的激增……这场危机就像是一记响亮的耳光那张脸，甩在每个人的脸上，不仅是戴上时清脆的声音，还有残留的指纹和泛红的痕迹，都让每个人回味良久。
1。活动背景
本小型气象站是按照国际气象组织WMO气象观测标准设计制作的标准气象站。监测环境温湿度、露点温度、风速、PM2.5、PM10等环境指标。由于该产品将在露天使用，其设计防护等级为IP67，是按照一般工业产品的最高防护能力设计的。更高的防护能力不是不可能，但性价比很低。由于在户外使用，产品经常受到阳光照射，外壳在紫外线和高温的作用下可能会变形。因此，我们采用防水透气膜来平衡产品腔体内外的压差，减少外壳所受的应力。
这件事的悖论在于，这款产品在原型阶段就已经经过了非常充分的可靠性测试：
- 外包实验室进行IPX6防水等级测试，即承受水流量100L/min的喷水至少3分钟，产品可以正常使用。 测试通过；
- 工厂模拟IPX7防水等级的测试环境，即浸入深度约1米的水中30分钟后，产品即可正常使用。测试通过
正式转小批量生产前，我安排现场部署，7*24h持续运营。其中一种产品内部有水侵入。我们当时的第一反应是装配有问题，上下盖螺丝没有拧紧。更换新产品后，未发现进水情况，因此此事被淡化。 。 现在回想起来，苗头已经出现了。
这个气象站是我项目团队的核心产品线之一。 S1事件发生后，团队核心成员连夜讨论，达成内部共识：善后工作应在过去处理，不能等到产品大规模出现问题时才处理市场，然后再处理它，因为这会毁掉整个品牌。 凌晨一点，我们输出了初步的“作战图”，并计划第二天召集其他职能部门一起进行宣传讨论。
作为一个强大的矩阵组织，虽然职能部门并不完全围绕项目运转，但项目组的话语权还是比较大的。因此，在第二天的会议上，在充分宣传并确保各方认识到事件严重性后，各职能部门集思广益，进一步完善了作战方案，行动开始了。
整个战斗地图分为三个部分：
- 根因分析：判断是否存在批次问题，找到核心根因。根据核心根源，给出临时和长期规划；
- 工厂产品处理：库存及在制品的应急处理；
- 市场库存产品处理：已售出产品的紧急处理，包括经销商库存和最终用户实际安装情况。
2。根本原因分析
该部分的执行主要由DQE主导，结构工程师、工艺工程师、SQE、服务人员配合。总体方向由我掌控。后续的所有应对行动都是基于准确的核心根本原因，因此这部分任务繁重，不允许有任何遗漏或错误。
这部分任务分为四个步骤：
- 理论分析：从仿真分析和理论计算两个角度分析最大可能失效点；
- 实际测量及故障排除：凝结水测试，检查水蒸气是否以水蒸气或块状形式进入；对所有可能的故障点进行故障排除测试，以控制变量；
- 明确计划：明确临时计划和长期计划；
- 方案验证： 对于两种方案，模拟所有可能的场景进行验证。
3。工厂产品处理
有些朋友可能不太了解五金产品生产的流程。简单来说，一个量产的产品一般有以下几个环节：
- 销售提供定期滚动预测，销售管理层邀请相关人员对预测进行调整，了解预测的准确性。各销售区域负责人对其预测数量的完成率有要求；
- PMC根据确认的预测提供定期备料和生产计划；
- PMC下发工单并发送给产线，产线负责人安排取料、上线生产。一般来说，出货量大的产品会有相对固定的生产线，不会随意更换；
- 生产完成后，安排包装入库；仓库管理进行核算并输入MES系统；
- 各业务员安排销售订单，仓库根据销售订单发货。
作为一款流水型产品，这款小型气象站已预定量产。生产线上有大量正在生产的半成品和已入库的成品。因此，S1级事故发生后，生产线紧急停止，成品库存被封存（反映在MES系统中，下销售订单时会发现库存为 0)。生产线每天停工都会带来很大的损失。我必须调整这个气象站的生产线来生产其他产品，不良率的增加是不可避免的。
查清根本原因并给出临时方案后，工匠紧急写了SOP。 在确认临时计划有效、SOP正确后，以产线首件培训的形式将SOP进行宣传实施，并优先处理产线的在制品。库存产品安排返工、密封入库，库存封锁得以解除。
4。市场库存处理
我们的产品畅销国内外。不仅分布于国内各省市，还销往欧美多个地区。比较分散，处理起来比较困难。其中很大一部分涉及与客户和经销商的沟通，这也会影响销售订单和货款催收，因此投诉是不可避免的。以平和的心态沟通并解决问题，而不产生新的问题。
获取准确的数据始终是其他行动的基础。 首先我需要进行调查，确定发货总数、SN清单、发货时间、发货区域和经销商状态。从MES系统和CRM系统获取数据并进行比较。剔除研发采购等非销售订单，出货状况一目了然。
产品的准备和生产是耗时的，所以在确认影响范围后，按照一定的比例安排备品备件的生产。 本着宁多勿少的原则，优先保证市场上现有的所有产品都能覆盖。多余的剩菜可以正常食用，不用担心浪费。由于时间紧迫，本次备件生产还提前从大宗订单中调拨了材料。同时，我们还安排了新材料的采购订单作为补充。
确定每个区域的客户分布后，需要明确对应的销售和服务人员。诚实地了解当前的情况，了解各方的心态。这次事件离不开所有销售人员的参与，他们需要直接面对一线客户。
小心，危机的出现会影响销售目标的完成以及在客户心目中的信誉。因此，我们必须确保将现状清楚、准确地传达给大家，利弊解释清楚，获得理解和支持。面对这种危机，每个销售人员的心态都是不同的。难免有人会被动应对，不积极执行既定计划。后续的善后政策也会考虑到这一点。
由于国内外不同地区当地客户群体、经销商分布与支持、售后服务人员比例等差异，善后策略不可能一刀切。一般来说有以下几个原则：
- 客户分级，客户更容易接受且更容易沟通的将被优先考虑。形成带动其他地区的榜样效应；
- 集中加工。在区域集中度高的地区，我们尽量同一批加工。根据数量、人员效率和距离确定区域集中度；
- 对于经销商或大客户库存的产品，服务人员会携带所需的工具和材料，上门现场加工；
- 对于终端用户已经使用过的产品，根据距离和分布情况，由服务人员或经销商亲自上门处理；
- 对于提供人力的经销商，提供针对性折扣，如装备赠送、服务费减免等
总体方案确定后，尽快抽调人员组成团队处理情况，避免风险事态扩大。针对国内区域集中度最高的三个省份和海外区域集中度最高的两个国家，我们从周边地区调集服务人员，借调部分生产线和研发人员（主要是负责该产品的结构工程师）。组成7支队伍，共同前进。完成一个区域的加工后，转移到其他地方进行动态支撑。
出发前，安排统一采购和物资发放，保证各团队有20%以上的储备。此外，还发布了SOP，统一说话技巧、处理措施、处理标准等，并进行培训，确保每个人都知道该怎么做。
将团队中的所有人，以及关注此事件的相关方，按照不同的区域分成多个小组，问题可以随时在小组内进行沟通。每天晚上的固定时间，每个团队的负责人都会汇报每日的进展情况，包括已处理的数量、待处理的数量、遇到的困难以及希望得到的支持。以简短会议的形式，对各团队进行查漏补缺，进行人员安排，并给予鼓励。
痛苦总是让人清醒，荆棘也让人变得更加粗犷和厚重。 积累的危机管理经验对于团队来说也是一笔不可多得的财富：
- 研发错题集合新增案例；
- 危机应对要及时，行动计划要干净利落，切忌马虎；
- 危机事件刚发生时，你必须能够承受压力；
- 行动计划给出后，不要掉以轻心。计划要落实到位，并根据实际反馈及时调整。
产品经理不仅要爱护好自己的产品，让自己成长为人才，还要有勇气在“顽皮的孩子”遇到麻烦时站出来处理。问责制从来都不是首要任务，解决问题才是。
不要怕事，怕事就做不出产品。
